Ibercaja · Banca y Fintech
Rediseñar la relación con el banco para que la vinculación fuera una consecuencia del valor, no de la venta.
Una nueva lógica de relación para equilibrar valor percibido, vinculación y sostenibilidad en un contexto en el que el modelo tradicional de la banca había dejado de ser suficiente.
- Rol
- Head of Design Strategy
- Capacidades
- Strategic Research · Business Design · Value Proposition · Customer Strategy
01CONTEXTO
Cuando el modelo económico deja de sostener la relación.
La caída de los tipos de interés había reducido la rentabilidad del modelo tradicional de la banca. Ibercaja necesitaba aumentar la vinculación de sus clientes o introducir comisiones en servicios que durante años se habían percibido como gratuitos.
El riesgo era evidente: que el usuario interpretara el cambio simplemente como pagar más por lo mismo.
La cuestión no era solo cuánto cobrar, sino qué debía cambiar en la relación para que el intercambio siguiera percibiéndose como justo para ambas partes.
- 01TIPOS DE INTERÉS BAJOS
- 02MENOR RENTABILIDAD
- 03MÁS VINCULACIÓN O COMISIONES
- 04RIESGO: PAGAR MÁS POR LO MISMO
02EL REENFOQUE
No era un problema de comisiones. Era un problema de valor.
Pronto entendimos que una nueva política comercial no resolvería el reto.
La relación con un banco suele mantenerse durante años y atraviesa algunos de los momentos económicos más importantes de nuestra vida. La entidad podía ser algo más que un proveedor de productos: una herramienta financiera para ayudar a las personas a construir su futuro.
PASAMOS DE PREGUNTARNOS
¿Cómo cobramos?
A PREGUNTARNOS
¿Qué tendría que aportar esta relación para que usuario y entidad percibieran el intercambio de valor como justo?
03INVESTIGACIÓN
Entender qué hace que una relación financiera merezca la pena.
01
Usuarios
Entrevistas y focus groups con clientes y no clientes para entender qué generaba valor, confianza y sensación de justicia en la relación con la banca.
02
Mercado
Mystery shopping, safaris, benchmark y tendencias para estudiar cómo otras entidades estaban evolucionando sus modelos de vinculación, servicios y comisiones.
03
Organización
Entrevistas con profesionales y directivos de Ibercaja para comprender objetivos de negocio, capacidades, restricciones y diferentes visiones internas.
04
Cuantificar el valor
Completamos la investigación cualitativa con un estudio cuantitativo mediante conjoint analysis para entender qué servicios generaban mayor valor, qué combinaciones resultaban atractivas y hasta qué punto los usuarios estaban dispuestos a pagar por ellas.
- SERVICIOS
- COMBINACIONES
- VALOR PERCIBIDO / DISPOSICIÓN A PAGAR
CONVERTIR INVESTIGACIÓN EN DECISIONES
04HALLAZGOS
Para pedir más a la relación, primero había que generar más valor.
La investigación dejó tres aprendizajes especialmente relevantes.
01
Bajo valor percibido
El rechazo a las comisiones era muy alto. Sin un aumento claro del valor recibido, cualquier nueva tarifa se interpretaría como pagar más por lo mismo.
02
Comisión y servicio no significaban lo mismo
Los usuarios eran mucho más reacios a aceptar una comisión que a pagar por servicios que pudieran entender, elegir, contratar y cancelar.
03
Más productos no significaban mejor relación
La vinculación se construía principalmente mediante venta proactiva de productos. Pero el usuario no piensa en productos financieros: piensa en lo que quiere conseguir con ellos.
EL BANCO HABLA DE PRODUCTOS · EL USUARIO PIENSA EN METAS
05CAMBIO DE PERSPECTIVA
Nadie quiere un PIAS. Quiere poder viajar cuando se jubile.
El banco organiza su oferta alrededor de productos. El usuario organiza su vida alrededor de metas.
Hipotecas, inversión, ahorro o financiación son herramientas para comprar una casa, cambiar de coche, proteger a la familia o prepararse para la jubilación.
La oportunidad estaba en pasar de una relación basada en venta proactiva a una relación más preactiva: entender qué quiere conseguir el usuario, anticipar qué necesitará y ayudarle a prepararse antes de que aparezca la necesidad.
La vinculación podía dejar de ser el objetivo de la relación para convertirse en una consecuencia del valor generado.
PRODUCTO → META
PIAS
DISFRUTAR DE LA JUBILACIÓN
HIPOTECA
COMPRAR UNA CASA
FINANCIACIÓN
CAMBIAR DE COCHE
VENTA PROACTIVA
¿Qué producto puedo venderte?
RELACIÓN PREACTIVA
¿Qué quieres conseguir y cómo podemos ayudarte a prepararte?
06MODELO RELACIONAL
Mayor vinculación debía significar mayor valor, no simplemente más productos contratados.
Diseñamos un modelo en el que diferentes niveles de relación con la entidad daban acceso a distintas formas de servicio y acompañamiento.
Una vinculación inicial podía apoyarse en experiencias más autónomas y digitales. A partir de ahí, el trabajo del gestor y una herramienta de apoyo permitían detectar necesidades y metas, construir un plan adaptado y proponer las soluciones financieras necesarias para avanzar hacia ellas.
A medida que la relación generaba valor, la vinculación podía crecer y abrir el acceso a más servicios y mejores condiciones.
Cuanto más valor genera la relación para ambas partes, más profunda puede hacerse.
- 01ENTENDER METAS
- 02CREAR UN PLAN
- 03APORTAR SOLUCIONES
- 04GENERAR VALOR
- 05MAYOR VINCULACIÓN
- 06MÁS SERVICIO
07HACERLO TANGIBLE
Hacer tangible una nueva forma de relacionarse con el banco.
El modelo se prototipó y paquetizó hasta convertirse en una propuesta preparada para avanzar hacia implementación.
Las sesiones de cocreación con equipos de Ibercaja ayudaron a contrastar la propuesta con la realidad de la organización y a traducir los hallazgos de investigación en una solución concreta.
Journeys, arquetipos y otros artefactos permitieron entender cómo podía evolucionar la relación a lo largo del tiempo y cómo responder a necesidades diferentes.
08ALINEAMIENTO
La evidencia no elimina las tensiones internas, pero ayuda a convertirlas en decisiones.
Un cambio de esta profundidad afectaba a diferentes formas de entender la relación con el cliente dentro de la entidad.
Durante el proceso tuvimos que equilibrar evidencias de investigación, expectativas internas y viabilidad organizativa. Explorar alternativas y volver constantemente a los datos ayudó a converger hacia una propuesta más sencilla y defendible ante dirección.
La investigación y la cocreación permitieron desplazar la conversación desde opiniones individuales hacia una discusión basada en necesidades reales y percepción de valor.
EVIDENCIA
EXPECTATIVAS INTERNAS
VIABILIDAD ORGANIZATIVA
CONVERGENCIA
UNA PROPUESTA MÁS SIMPLE Y DEFENDIBLE
09RESULTADO
Una estrategia preparada para implantarse en un contexto que cambió.
01
DEFINIDO
02
PROTOTIPADO
03
PAQUETIZADO
04
PRESENTADO
El modelo llegó a un nivel de definición suficiente para prototiparse, paquetizarse y presentarse ante dirección como una posible evolución del modelo relacional de Ibercaja.
Su implantación implicaba una transformación significativa de la organización y requería una decisión estratégica de gran alcance.
Mientras esa decisión maduraba, la subida de los tipos de interés modificó las prioridades económicas de la entidad y redujo la urgencia del problema de rentabilidad que había originado el proyecto. La implantación dejó de ser prioritaria.
La estrategia no había dejado de tener sentido: había cambiado el contexto para el que había sido diseñada.
10MI PAPEL
Head of Design Strategy
Lideré el proyecto desde el planteamiento metodológico con el que ganamos la RFP hasta la conceptualización y defensa del nuevo modelo relacional ante dirección.
Definí la estrategia de investigación, gestioné al equipo de research y lideré la extracción y síntesis de conclusiones.
También facilité las sesiones de cocreación con equipos internos de Ibercaja y dirigí la transformación de los hallazgos en una nueva propuesta de relación y su presentación ante dirección.
Responsabilidades clave
Strategic framing
Research strategy
Research leadership
Sensemaking
Facilitation
Business & relationship design
Conceptualization
Executive storytelling
Equipo
2 UX Researchers · Project Manager · UI Specialist
11REFLEXIÓN
El precio importa. Pero no explica por sí solo por qué alguien decide quedarse.
En relaciones de largo plazo, trabajar únicamente sobre precio, tarifas o condiciones puede resolver una decisión puntual, pero difícilmente construye una relación diferencial.
Generar vinculación exige entender qué valor aporta realmente la relación y conseguir hacerlo tangible para el usuario.
La vinculación no se consigue vendiendo más. Se construye haciendo que la relación merezca la pena.